１．ＯＪＴ担当者
まずはじめに、誰が誰に教えるのかを明確にします。ＯＪＴ担当者を決めずに、手が空いている者が担当するという方法では、ＯＪＴは進展しません。年齢の近い先輩社員を担当させると話が合い、新入社員も質問をしやすく、双方の教育になるというメリットがあります。
２．指導項目
会社として、ＯＪＴ担当者に指導項目と計画を明確に指示します。現場に即したマナーや接客、商品陳列、社内報告書の記入方法等、具体的かつ計画的に示します。
３．期限
期限を決めなくとも、ＯＪＴを進めることは可能ですが、効率も悪く、緊張感がなくなってしまうため、進展が遅れてしまいます。新入社員に対して、仕事を習得し成果を出す期限を示し、取組をさせることが大切です。
４．職能要件書の活用
職能要件書を参考に、社員の能力段階に応じた計画を立てます。これから修得しなければならない課業を部下の役割や等級と比較しながら、高めのレベルの内容にするのが、能力開発のポイントになります。 しかし、ＯＪＴがうまく行かないという企業もあるかもしれません。その場合には、原因として以下のようなことがあげられます。
- 管理監督職に、部下育成の責任についての自覚が足りない
- 管理・監督者が人材育成の必要を頭ではわかっているが、行動がともなっていない
- 会社が、ＯＪＴに対して、明確な方針を示していない
- 上司と部下との世代ギャップが大きくなり、意志疎通が難しくなってきている
- 実態として個々の管理者や先輩社員に任せっぱなしである
- 上司や管理者が忙しくなり、部下教育まで手がまわらなくなっている
- 管理・監督者が熱心に教育してもそれを適正に評価しない傾向がある
- 管理・監督者自身が変化に追い付かず、部下の方がスキルアップしてしまっている
- 技術革新の変化が早いため、身につけてきた知識・経験が活かせなくなってきている
- 職務内容がどんどん変わってるので、教えたことが役立つ期間が短くなってきている
- 部下の雇用形態や勤務形態の多様化が進み、標準的な育成方法の確立が難しくなってきている
今後ＯＪＴを考えるにあたり、次の２点を考慮する必要があります。
①管理者に求める業績の中に、部下育成やチームビルディングの視点を追加すること
組織としてＯＪＴや部下育成が必要と言いながら、ＯＪＴの成果について評価が低いことはこの点が欠けているからでしょう。
例えば、同じ目標に対し同程度の成果を挙げた２人の管理者がいた場合、一方は外部の人材を有効活用することで成果を挙げ、もう一方は部下育成も含め現有戦力のレベルアップで成果を挙げたとします。この場合、この２人の管理者に対する評価はどの程度違うだろうか？というような事です。
②上司が部下に教えられない、教えきれないという場合があるということ
この場合、管理者は、部下（個人）の指導者ではなく、支援者であるというスタンスが必要です。全てを自らが指導するのではなく、部下の問題点や成長の方向性を把握することで解決策をアドバイスするという行動が大切です。実際に解決策を講じるのは管理者以外の人間でも何の問題もないからです。
参考引用：人材開発ネット情報BOXホームページ
